Warum verpuffen Trainings — und was hat Lernkultur damit zu tun?

Es ist eines der teuersten Rituale der Arbeitswelt: Ein Team wird zum Training geschickt, kommt motiviert zurück — und drei Wochen später ist alles wie vorher. Die übliche Reaktion: ein besseres Training suchen. Die richtige Reaktion wäre eine andere Frage: Warum konnte das Gelernte hier nicht ankommen?

Was ist das Transferproblem?

Das Transferproblem bezeichnet die Lücke zwischen dem, was in einer Weiterbildung gelernt wird, und dem, was davon im Arbeitsalltag tatsächlich ankommt. Es entsteht selten im Seminarraum, sondern danach: wenn Gelerntes auf eine Organisation trifft, deren Strukturen, Führung und Lernkultur die Anwendung nicht zulassen. Die Transferforschung beschäftigt sich seit Jahrzehnten mit dieser Lücke — und kommt durchgängig zu einem ernüchternden Befund: Der Anteil des Gelernten, der dauerhaft im Verhalten ankommt, ist deutlich kleiner, als Budgets und Erwartungen unterstellen.

Das Entscheidende an diesem Befund: Die Ursachen liegen mehrheitlich nicht bei den Lernenden und nicht beim Training, sondern im Umfeld, in das die Lernenden zurückkehren.

Woran scheitert der Transfer konkret?

Drei Muster tauchen in der Praxis immer wieder auf.

Erstens: Die Führungskraft kommt im Konzept nicht vor. Ob Gelerntes angewendet wird, entscheidet sich maßgeblich daran, ob die direkte Führungskraft es erwartet, ermöglicht und selbst vorlebt. In den meisten Weiterbildungsdesigns ist sie aber gar nicht vorgesehen. Sie unterschreibt die Anmeldung und erfährt nie, was ihr Teammitglied gelernt hat. Das wirksamste „Transferinstrument" ist ein Gespräch vor und nach dem Training. Es findet fast nie statt.

Zweitens: Es gibt keine Anwendungsgelegenheit. Wer eine neue Methode lernt, aber in den folgenden vier Wochen keine Aufgabe hat, an der sie sich anwenden lässt, verliert sie wieder. Transfer braucht ein Anwendungsfenster. Und das muss geplant werden wie das Training selbst.

Drittens: Die Lernkultur bestraft, was das Training belohnt. Im Seminar wird Ausprobieren gefeiert; zurück im Alltag gilt der erste ungelenke Versuch als Schwäche. Wo Fehler Karrieren kosten, wird niemand eine halb beherrschte neue Fähigkeit öffentlich üben. Das Gelernte wandert in die Schublade. Nicht aus Faulheit, sondern aus Rationalität.

Was genau ist Lernkultur?

Lernkultur ist die Summe der geteilten, meist unausgesprochenen Regeln einer Organisation darüber, wie mit Lernen, Nichtwissen und Fehlern umgegangen wird: Darf man Fragen stellen, ohne inkompetent zu wirken? Wird Ausprobieren erwartet oder nur geduldet? Spricht die Führung über eigenes Lernen oder nur über Ergebnisse?

Diese Regeln stehen in keinem Leitbild, aber jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter kennt sie. Und sie entscheiden über den Ertrag jedes Weiterbildungseuros: Dieselbe Maßnahme kann in der einen Lernkultur Verhalten verändern und in der anderen wirkungslos bleiben.

Wie macht man Lernkultur sichtbar?

Weil Lernkultur unausgesprochen ist, lässt sie sich nicht erfragen wie eine Meinung. Aber sie lässt sich messen: über strukturierte Befragungen, die Erlaubnisse und Barrieren im Alltag abfragen (Wie sicher fühlt es sich an, hier etwas nicht zu können?), ergänzt um Interviews und die Beobachtung realer Lernanlässe. In meiner Arbeit ist eine solche Lernkultur-Analyse der Standard-Startpunkt, bevor über Programme überhaupt gesprochen wird - nach dem Prinzip Diagnose vor Architektur: erst verstehen, welche Barrieren wirken, dann entscheiden, was gebaut wird. Häufig zeigt die Diagnose, dass gar kein neues Training fehlt, sondern eine Transferstruktur für das bereits Gelernte.

Was können Führungskräfte konkret tun?

Vier Hebel mit großer Wirkung und kleinem Aufwand:

1. Vorher-nachher-Gespräche führen: vor dem Training klären, was es für die konkrete Arbeit leisten soll, danach vereinbaren, woran die Anwendung sichtbar wird.

2. Anwendungsfenster einplanen : eine reale Aufgabe innerhalb von zwei Wochen nach dem Training, an der das Neue gebraucht wird.

3. Eigenes Lernen zeigen: Führungskräfte, die offen sagen, was sie gerade selbst nicht können und lernen, verändern die Lernkultur schneller als jedes Programm.

4. Fehlerreaktionen prüfen: die Reaktion auf den ersten misslungenen Versuch entscheidet, ob es einen zweiten gibt.

Häufige Fragen zur Lernkultur (FAQ)

Heißt das, Trainings sind überflüssig?

Nein - sie sind notwendig, aber nicht hinreichend. Ein gutes Training ohne Transferstruktur ist wie guter Samen auf versiegeltem Boden. Die Investition gehört zu beiden Teilen: in die Maßnahme und in das Umfeld.

Lässt sich Lernkultur überhaupt verändern?

Ja, aber nicht per Ansage. Lernkultur verändert sich über sichtbares Verhalten — vor allem das der Führung — und über Strukturen, die neues Verhalten belohnen statt bestrafen. Das dauert Monate, nicht Tage, ist aber der nachhaltigste Hebel im Feld der Weiterbildung.

Woran erkenne ich schnell, ob meine Organisation ein Transferproblem hat?

An einer einfachen Frage an die letzten Teilnehmenden: „Was davon wendest du heute an und was hat dich daran gehindert, mehr anzuwenden?" Wenn die Antworten auf das Umfeld zeigen statt auf das Training, liegt das Problem nicht im Seminarraum.

Gilt das auch für E-Learning und KI-gestütztes Lernen?

Erst recht. Selbstgesteuerte Formate verlagern noch mehr Verantwortung in den Alltag der Lernenden und machen Anwendungsgelegenheiten und Lernkultur damit noch entscheidender, nicht weniger.

Cornelia Walter ist Gründerin von SKALARA, ICF-akkreditierte Executive-Coach, Organisationsberaterin und Autorin von vier Fachbüchern bei Springer/Springer Gabler. Sie lehrt Wissens- und Changemanagement an der Apollon Hochschule der Gesundheitswirtschaft und blickt auf über 25 Jahre Erfahrung in Beratung, Führung und Lehre zurück.